Только в идеальном мире все выполняют задачи идеальным образом. Если бы такой мир существовал, фирмами управлял бы один, может быть, два человека, остальные старательно выполняли бы приказы. К счастью, это не так, компания-это группа людей, а не роботов, и что все разные, по — разному думают, по-разному работают-нужны и менеджеры, контролирующие производственные процессы. Только что в ситуации, когда не все идет по плану и необходима коррекция образа действий сотрудника? Трудное это или легкое искусство?
Опасаясь ухудшения отношений с сотрудником, руководитель может неосознанно вести разговор таким образом, чтобы подавить открытую дискуссию. Однако передача критических замечаний относительно результатов работы вовсе не должна приводить к конфронтации, после которой останутся только гниения.
Связь между руководителем и сотрудником
Основной причиной возникновения конфликтов при передаче критики является слишком прямое и целостное отношение к личностным качествам работника, а не к последствиям его работы.
Готовясь к беседе с подчиненным, стоит вспомнить, что мы ценим в образе работы сотрудника, в какие моменты его работа до сих пор способствовала успеху всей команды. Такое введение даст сотруднику ощущение, что менеджер не критически относится к человеку или к повседневной работе, а только к этой конкретной ситуации.
Контроль над ситуацией и объективность
Также важен план и осознание того, что мы хотим получить в результате разговора, чтобы иметь возможность контролировать его ход, когда относительно небольшое расхождение во мнениях приведет к резким разногласиям. Весь разговор может принять форму дуэли, из которой одна из сторон должна выйти побежденной.
Это происходит потому, что менеджеры, сознательно или нет, подходят к таким разговорам с уже установленными вариантами решения проблемы. Их перспектива в основном узкая (они не учитывают все альтернативы) и дихотомическая (есть только два возможных решения — проигрыш или выигрыш). Хуже того, на протяжении всего разговора они не меняют позицию по данному вопросу, независимо от того, в каком направлении идет обсуждение.
С таким ограниченным полем деятельности трудно ожидать, что встреча будет успешной и сотрудник признает необходимость исправить свои ошибки.
Решение проблемы вместо скрытых претензий
Одной из часто используемых менеджерами тактик является «тонкий опрос». Руководители, вызванные опытом неприятных последствий ранее проведенных бесед, дублируют свои ошибки, со временем применяя приемы, маскирующие отсутствие навыков напористой передачи критики. Они снова подходят к обсуждению с готовым решением и пытаются заставить сотрудника сделать идентичный вывод через серию «вдумчивых» вопросов, типа:
- Вы считаете, что это задание выполнено так, как было задумано?
- Вы довольны результатами своей работы?
Этот подход не дает уверенности в эффективном решении проблемы, сотрудник может почувствовать намерения руководителя и торпедировать усилия, расценивая их как желание дискредитировать. Менеджеры в такой ситуации отступают и отдают поле, не делая критических замечаний.
Умелая передача информации на смену наступлению
Почему бесперебойная и безболезненная передача критики идет так тяжело руководителям? Во-первых, типичный для современных менеджеров, перманентное отсутствие времени, способствует оценке ситуации, а также принимать отношения наступательных, направленных на просто продвинуть собственного тезиса и победить собеседника. Во-вторых, люди неоднократно предполагают, что другие люди будут делать выводы одинаково и не учитывают возможность интерпретации ситуации по-разному.
Конструктивный диалог, то есть дипломатически к цели
Передача критических замечаний не должна быть стрессовой для менеджера, неприятной для сотрудника и разрушительной для человеческих отношений. Вместо того, чтобы поспешно делать далеко идущие выводы и соглашаться на самое простое решение, лучше вместе подумать о причинах отсутствия удовлетворительных результатов и обстоятельствах, в которых была выполнена работа.
Обе стороны должны позаботиться о пространстве для обсуждения, принять позицию, открытую аргументам собеседника. Тогда есть шанс конструктивного решения, исправить текущую ошибку и заложить основу для изменения способа работы сотрудника, чтобы в будущем последующий разговор такого рода не состоялся.
